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无论寒冬风口,技术型公司不变的「成长启示录」是什么?
来源:本站时间:2019/1/20 16:22:00评论:

    对于科技公司们来讲,这是一个充满无限可能的时代。人工智能的兴起,正在影响着我们生活的方方面面。与此同时,随着其开始落地到越来越多应用场景,未来也将会为与之相关的众多产业提供足够广阔的发展空间。

    不过,一个现实的情况是,尽管人工智能技术走到今天已经取得了突破性进展,但其与人们理想中的样子依旧有着一定差距,尚处于早期阶段。而在人工智能与产业相融合的进程中,技术型公司无疑是重要的推动者。

    那么,面对如今充满机遇与挑战的时代,技术型公司在成长的道路上又该如何自我思考?在极客公园 IF2019 创新大会上,将门创始合伙人& CEO 高欣欣、格灵深瞳创始人& CEO 赵勇、小鱼在家创始人& CEO 宋晨枫围绕「技术型公司的成长启示录」这一话题展开了讨论,以下为对话实录(经极客公园编辑,略有删减):

    高欣欣:大家好,我是将门创始合伙人兼 CEO 高欣欣。我们这个 panel 的名字叫做「技术型公司的成长启示录」,技术创新所激活的全新可能,使得每个人的需求可能被更好地满足,使得我们所在的行业、所处的产业,有可能发生颠覆,以及重构,而技术型创业者往往率先看到了这样的未来,因此勇敢地踏上了验证的征程。

    可是在向着未来进发的路上,每个阶段都会遇到无与伦比而截然不同的挑战,今天两位嘉宾对这个话题特别有发言权,我们一起来聊一下。

    我先给大家介绍一下格灵深瞳的创始人赵勇,我认识赵勇应该是在 2013 年初,那时他在山景城的 Google 研究院,因为对于计算机视觉带来全新可能的预判,所以他毅然决然地辞职回国创业,成立了格灵深瞳。

    在我印象中,格灵深瞳应该是最早把计算机视觉应用于安防、零售的企业,2013 年就做了这样的尝试。可是这几年人工智能风起云涌,在这个赛道上有特别多的友商变成了独角兽,融了特别多钱,布了特别多局,而格灵深瞳也经历了沉浮和争议。

    今天的格灵深瞳在我眼中有两个词:特别地专注、特别地务实。所以,我想请问赵勇,从大起大落到专注、务实,这些年格灵深瞳的成长发生了怎样的变化,什么改变了,又有什么没有改变?

    赵勇:首先感谢欣欣在 2013 年,在管理微软加速器的时候,给了我回国的第一个 office。从加速器离开了之后,我们就找了一个民宅,扎进去办公了,然后一转眼 5 年多过去了。

    格灵深瞳其实是很被资本界待见的。今天算了一下,我们累计融资也有 1 亿美元,所以我们融的钱也并不少,如果 5 年前,我知道未来 5 年我可以融 1 亿多美元,我可能会特别开心,觉得我们是中国融资额最高的 CV(计算机视觉)的公司了,但是事实并不是这样。

   但是,在这个过程中,我们有一些友商融了很多钱,比如说十几亿美元。这的确给我们造成了巨大的压力,也曾经让我一度特别地焦虑,当别人手上有这么多钱的时候,你的钱、团队只有别人的 1/10,你该怎么竞争下去、生存下去?

     但现在,首先我跟你分享一个好消息,2018 年格灵深瞳盈利了,我们可能是极少数的已经进入盈利状态的创业公司。回到 5 年前,那个时候我们没有什么钱,事实上都不敢雇佣太多全职员工,我们在最早的时候只有两三个全职工程师,十来个实习生在一起的时候,那个时候我们特别踏实,也没有多少焦虑。

    因为,当我在离开 Google 回来创业的时候,2013 年人工智能根本不是一个很流行的词汇,以至于我在融资的时候跟别人念到这个词,他们是没有任何反应的。那个时候我也觉得技术只是科技事业成功的一个层次,上面还有产品、业务、销售、用户,所以我们本来就做好了一个打算,这个创业公司的成功必然会经历一个比较长的过程,那个时候没有焦虑。

    我们就在一个民宅里面,每天愉快地工作,然后我带着软件工程师去商场里面搭摄像头分析行为,给客户做数据报告,到了 2014 年的时候,突然间 AI 一下子就火了,然后就有人拿着很多钱,比如说红杉那个时候投我们 1800 万美元的时候,我们才 4 个全职工程师。

    我现在再回首,事实上,格灵深瞳钱最多的时候,犯的错误最多。钱最多的时候,越失去了自己的焦点。

    比如说 2014 年我就开始在格灵深瞳内部开始做无人驾驶,同时我也开了一个医疗 AI 的团队,到了 2016 年的时候我就意识到,我们其实只是了解 AI 的算法,对产品、行业、用户极度缺乏了解,到最后我们做了一堆的技术,遍地开发,然后发了很多的文章,带了很多的论坛,但是到最后想要商业落地,是非常困难的。

    所以,在 2016 年 2 月份的时候,我们把无人驾驶分拆出来,形成了今天的驭势科技(无人驾驶公司),他们很专注地去做这个事儿。我们的医疗团队彻底解散。我们的同事出去成立了三家公司,也很专注地去做这些业务了。我们后来就选择了 AIoT 这么一件事儿,把它应用在安防、交通和零售,这是我们最擅长干的事儿,业务就迅速有了起色。

    所以,我的感受就是无论外界有多少压力,你自己内心要经历多少焦虑和煎熬,早晚有一天要回到商业的本质,什么是商业呢?商业的本质就是一个公司能够给这个社会或者某一个行业提供某种价值,这个价值最后能够推动这个行业前进,并且给用户提供了很好的价值,最好对这个社会还有正外部效应,这是我们该做的事。

    科技领域最伟大的公司,比如微软。微软成立了十三四年之后才上市。你会发现所有成功的公司没有一家是因为融资融了很多钱而变成伟大的公司,每一家伟大的创业公司都是因为创造了无与伦比的、独一无二的科技产品,给他们的用户带来了无与伦比的翻篇式体验。

    今天我们回到这儿,为了实现这个目标,你就得意识到你怎么样能够在竞争中生存下来,怎么样能够在市场上成功赚到钱,可能未来你要更多考虑怎么给这个社会做出最大的贡献,最后你还是要很耐心的建设这个团队、产品、公司内部价值观,让公司变成一个 profitable 的公司。

    所以,我反而比较少焦虑了,我也很少参加论坛,但是极客公园是一个伟大的论坛,还是应该来的,我觉得今天我的状态比两年前好得多。

    高欣欣:我听到了两个关键词:1、回归商业本质,今天完全不是融资了,而是因为做了对的事情,公司非常正向,形成了一个盈利的状态,能够持续创新;2、因为专注,所以能提供卓越的价值,使得今天能够成长成未来的一个伟大企业。

    接下来问小鱼在家的创始人宋晨枫,其实两位有一个特别相似的地方,就是都对未来进行了一个预判,并且基于这个预判做了相关的创业,而且最棒的是两位的预判在后来都被证明判断对了。

    小鱼在家是最早以家庭为中心做有屏智能音箱的公司。当时小鱼推出来的时候,我印象特别深的就是用过的人都说好,黏性特别高,当时最大的困扰是怎么能够让更多人理解这个新品类。直到 2018 年的时候,亚马逊推出了自己的有屏智能音箱,不仅如此,2018 年上半年在中国出了 60 多款智能音箱,然后 BAT 全部下场血战,今天智能音箱已经成为了一个兵家必争之地,成为了潜在的智能家庭入口级应用。

    所以,我想请问宋晨枫,你去纵观这两个阶段,到底是让广大的用户能够理解一个新品类更难,还是混战、血战的打仗过程更难,在这个过程中最大的成长是什么?

    宋晨枫:这个问题特别好,在座的各位有多少听说过小鱼在家,举一下手。听说过小度在家的呢?嗯,会多一些。我们从 2018 年开始主要和百度联合,把小度在家的产品推向家庭市场,现在应该是这个市场里的第一名,而且成长非常快,公司确实上了一个大的台阶。

    不过回到 2013 年年底,名字注册了下来,叫「Ainemo」,用人工智能改变家庭生活,先有了这个名字,后来出了小鱼在家这样的一个品牌名。

    分成两个阶段:1、创业公司在寻找方向的阶段,你不太知道什么品类在未来有机会真正变成爆款,或者变成一个大的市场;2、在开创这个阶段,当你后面找到这样的一个台桌、赛场,而且竞争对手都已经排兵布阵在你面前时,你要面对如何活下来的问题。所以,这是创业公司必经的两个阶段(寻找方向、如何生存)。

    我觉得善于深度思考、对行业有所判断,对于未来大的方向判断,一般都八九不离十,比如说人们说移动、人工智能来了,大家对长远的未来判断一般是八九不离十的,最难的是路径。

    我们最开始的第一代产品叫做家庭智能陪伴机器人,我们中间做了四代产品,只有到了第四代产品时,时代、市场才打开,才把这个品类统一归到了多模态的带屏智能音箱、智能屏品类中,才让它进入到了大众视野。

    在前几年用户也不太知道你这个东西是什么,能够给我带来什么样的价值,所以你在定义这个品牌,再定义这个产品的价值,作为一个创业公司去开创一个新品类的难度,我觉得是超乎了我的想象。

    所以,在那个阶段,如果回到这个问题的话,最大的困难实际上就是要能够坚持,或者,要能够判断要不要坚持在你做的这个方向上,一年又一年再一年,不断迭代,还是说你看到了别的机会,你实在坚持不下去了,去干一些好像眼前能够去马上别人能够理解、赚钱的事情。

    这是一个非常巨大的一个挑战,当然,在早期还有另外一个挑战,因为我很早之前做过 Xbox 的产品经理,那个时候也牵扯硬件,但是实际上没有做过硬件。

    第一次创业其实也是以软件为主,后来卖给了 YY。第二次创业,做硬件供应链、市场、渠道这一系列的工作都是不懂的,所以作为一个创业者等于说是跨界了。从一个互联网的企业,进到了一个智能硬件的行业。

    在这个智能硬件行业,我们既要做硬件也要做软件,也要做供应链、品牌,很多的东西是不懂的,所以在那个阶段一个是摸方向,一个是建能力,这是那个时候,你可以说是最大的成长也是最难的时候。

    到了后面的几个阶段,你会发现当市场的机会打开的时候,当台桌已经比较明确,会迅速地进到最后一桌(德州扑克术语),一般在最后一桌上面,你往往就会看到互联网的三座大山一般都会在这个里面。

    这是创业公司绕不开的,只要它是一个大的领域,是一个非常有前景、平台型的机会。

    所以,刚才欣欣也说了一个数字,其实不止那 60 几家,那可能都是能说得上名的,有资源的公司,还有非常多的山寨、上百上千的企业都在试图看到一个方向想要引进来,这个时候我们应该去做什么样的选择,其实这个选择是一个会让创业者非常纠结的选择。

    你要不就是说我现在要拼,我自己要在这里面建设核心能力,我要跟这些巨头拼下来,要不就是我要跟他合作,找到一个合作的机会。

    当然,当跟巨头合作的时候,小公司永远要找对自己的位置,跟谁合作,怎么样能够创建自己的价值,怎么样能够把你已经积累的价值最大化,而不是说最后被边缘化,其实这里面有非常多的思考,而且我觉得在不同的行业也有不同的机会点。

    另外一个可能就是,很多创业者到那个时候看到台桌来了,大家都是深筹码,这时候你是一个创业公司,虽然说融的钱也不少,但是跟不差钱的大公司比,还是没有办法去真正的同台用同样的招数过招的。

    所以,这个时候你也可以选择做别的方向,大概也就这几种选择,当然小鱼在家在 2016、2017、2018 年发展的过程中我们看到了一个,能够和巨头形成非常大的战略型互补的机会。

    应该说在今天,还在台桌上,还在做着我们做的事情,确实是现在背后有了百度给了我们一个巨大支持,不光是在资本市场,也在整个市场,还有在品牌上,还有在产品上,有非常多的融合。大概是这样。

    高欣欣:问完了创始人的成长,我们要迅速地问一下关于组织的成长。赵勇,我想请问,格林深瞳从一开始的精英团队,到现在已经是数百人的成长型公司了。在成为成长型公司的情况下,一手要保持产品的持续创新,一手又要抓经营的效率,你觉得如何能够用一个简练的方式来说,什么样的企业才能够支撑这样的组织成长的需求呢?

    赵勇:我在这儿踩了很多坑,所以给大家分享一下这些坑。我在离开 Google 研究院创业的时候,在辞职的那段时间,我去拜访了一下 Google 研究院的 leader,曾经在 NASA 管理了 2000 多个科学家。我在问他说我要去创业了,问他能给我什么意见,他给我唯一的意见就是:当你在组建自己团队的时候,千万不要招太多人,当你招每一个人的时候,要确保在某一个有价值的方向,这个人比你们已经有的人都强,再让他加进来。等到你的组织慢慢变大,比如说大到 30、50 人的时候,必须得分裂了,分裂成更多的小组织,形成一个大的结构的时候,这个原则仍然要用到每一个小团队里面去。这个就是我一直要求每一个团队都在做的事。

    现在每天晚上七点钟,周一到周四晚上七点钟,我每天都会跟所有 TL(项目组长)开一个会,我就要求我的同事帮我订两张披萨,每个披萨最多切 8 份,如果我发现两张披萨都喂不饱我的核心团队的时候,就说明我的组织架构出问题了,我需要更多人,才能把我们的事业给支撑起来。也就是说,我认为任何时候都应该保持团队的精进,这样的话,沟通效率才能得到保障。

    第二件事情就是互补。人工智能曾经在某个阶段给我们产生了错觉,开始它是默默无闻的(2013 年的时候),2014 年、2015 年突然间资本热捧,爆炸了,大家都开始浮躁了,觉得自己特别牛了。

    所有有过小孩的人都会知道,你刚生一个孩子的时候,比如说到了 8 个月的时候,别人家的孩子都坐起来了,我们家的孩子怎么还没坐起来?到了 1 岁的时候,别人家的孩子都会叫妈妈了,我们家的孩子怎么还不开口?到了 1 岁半的时候,别人家的孩子都会走路了,我们家的孩子怎么只会爬?特别焦虑。可是等到你们家孩子上了高中,大学毕业的时候,这些问题你再也不担心了,你这个时候担心的问题是你的孩子在这个社会上他是否接受了最好的教育?他是否有健康的体魄和人格?他是否有很好的情商和智商?他在这个行业里有没有综合能力能够确保他有自立的能力?

    我觉得企业也是一样的。就像我们这些 AI 算法公司,早期的时候只有算法,一堆搞算法的工程师,我自己就是这样的人。当你变成一个健全企业的时候,其实 AI 的能力说实话,就像人坐起来了、会说话了、会走路了,这都是基础的能力。可是它在任何一个行业里面变成一个伟大的、有能力的公司,还得上小学、中学、大学,这些课程就好像产品、销售、战略、营销等等各个层面,你不能一步一步拥有这个能力,你必须在某一个层面开始引入到很重要的、很有能力的人来帮你补充这些能力,最后你还能调和不同的团队,他们本身的基因是不一样的,怎么样让这些基因能够融合在一起,这个需要一个打磨的过程。

    所以,之所以我们的业务在过去两年成长很快,最关键的是我们把我们长期以来缺乏的产品和销售能力补齐了,对这个市场看得更清楚了。

    我们现在团队中更多的人(包括我自己)也开始学会了新的思考问题的方式,第一步是先去看用户,我们的用户是谁,他们是什么样的人,他们的困惑、资源是什么,他们是怎么决定使用哪些工具、产品、服务的?现在的供给怎么样?缺点在哪里?我们能够贡献什么东西?为什么是我们去贡献这个东西?很多时候答案是「否」,所以你得不停地思考、尝试,最后找到自己的一条路。我觉得这件事情是每一个创业公司在这个过程中要非常注意的事情。

    高欣欣:最后一个问题要问宋晨枫,我印象特别深的是最近你特别自豪的一件事是现在的战队,就像你刚才说的那样,今天的小鱼在家和百度联手打着一场最激烈的血战,这要求每一个战士都必须特别强悍。

    在这里必然会吸引很多你之前并没有合作过的能人,你并不了解他们。你如何判断一个非常强悍的人能够融入、代替、一起打一场必须要赢的战役呢?

    宋晨枫:其实我觉得公司在不同的阶段,对人才的吸引力不一样。

    最开始的时候,公司非常小,还在实验阶段,实际上这个时候非常难找到非常强的人,而且可能也不适合,尤其是非常强的人核心能力在你那里释放不出来,比如说一个非常强的市场,你这时候根本没有那么多的预算给他。

    在过去这段时间,我们的理念一直没有变,我们希望在核心岗位上的人一定是非常非常优秀的人,在那个时间点能够找到的最优秀的人,但是实际上在过去创业的这 5 年,有太多的领域自己不懂,所以走了很多弯路。

    我的核心团队也有过很多调整,可能某一个高管在一段时间内能够满足这个公司发展的阶段,到了后来,你发现可能对接不上了,或者说没有办法再满足下一个阶段,所以还要继续调整。

    所以,在这个调整过程中,如果总结一下如何看人的话,我觉得可以把一个核心人才分成上下两层结构:

    第一,下面一层结构是操作系统,就是他聪明不聪明,有没有核心能力、自驱力、创新精神,是否有激情,是否具备自我解决能力,是否有这样的核心诉求,这是他的 opening system,这一类人可能不是特别资深,但是可能有非常好的 opening system。

    第二,上面一层结构是他通过经验可以积累的能力,他在一个领域里面(硬件、供应链、市场、销售),不是说今天从来没有干过的人,纯靠下面的底层操作系统可以马上建设的能力。

    所以,需要这个操作系统是非常强悍的操作系统,上面的能力要和你现在的阶段配对。当然我们现在这个阶段,再加上上了这样的一个大牌桌,我们可以找到这样一个操作系统下比较强的人。

    是否能真正长期的走下去,还是看一个公司是否在使命上有认同,大家来这儿是否能够看到共建未来。所以,我觉得一个创业公司在不同的发展阶段,能够吸引什么样的人才是不一样的,更应该根据需求和阶段找对的人。

    高欣欣:谢谢两位,对于每一个创业者来说,没有一种创业不历经这样的曲折、艰难,没有一种创新不面对质疑不断,出发是源于热爱,坚持源于相信,而全力以赴源于看见。这条路特别难,但是有朋友、有成长、不遗憾,就像现在屏幕上写的字一样,成长值得。谢谢两位!


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