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从沃尔玛中国看实体零售业如何实现创新和变革
来源:本站时间:2019/1/18 16:54:00评论:

    「沃尔玛中国的全渠道销售预计在 2019 年会获得三位数的增长。」在中国市场正式发力电子商务发展三年多以来,沃尔玛给自己定下了这样的目标。

    长期以来聚焦的线下业务是沃尔玛的底气。从 1996 年深圳第一家沃尔玛门店开业以来,沃尔玛已经在中国开设了超过 400 家大卖场、20 多家山姆会员店以及 8 家惠选超市。这是沃尔玛中国电子商务和科技高级副总裁霍斯博(Ben Hassing) 在极客公园大会上提出的目标。

    在中国扩张全渠道零售的版图,沃尔玛选择与京东结伴。从 2016 年开始,沃尔玛在京东商城里开设官方旗舰店,并逐步利用京东和达达-京东到家的物流体系,解决配送最后一公里的问题。这是沃尔玛的第一步。如何更好地利用最大的资产——线下门店,成为沃尔玛思考的第二个问题。全渠道零售从 0 到 1 的过程中,线下门店不仅要承担销售角色,还要去思考如何做配送、仓储,截至目前沃尔玛中国已经开设了 38 个前至仓。关于如何用技术赋能线下门店,去年沃尔玛与腾讯围绕「提升购物体验」宣布了一系列的合作,包括上线「扫玛购」小程序,尝试利用腾讯的社交流量精准化营销。

   在极客公园大会上,霍斯博提到了推出不久的 Omega 8 平台,与中国创业公司合作,用技术赋能线下门店,不断实现迭代升级。目前在进行验证性测试的包括冷链物流技术、实现前至仓更有效率地捡货和仓储技术以及利用图像识别来解决货架补货的问题。在人工智能、大数据等前沿技术进行规模化应用的过程中,沃尔玛能否实现「数字化」转型,关键要看企业内部拥抱变革的态度。对此,霍斯博给出的答案是肯定的。

    如何定义全渠道零售,全渠道零售从 0 到 1 沃尔玛中国是如何做到的?传统零售业如何实现创新和变革?技术在其中起到了什么作用?1 月 18 日,沃尔玛中国电子商务与科技高级副总裁霍斯博跟我们讲了讲他的看法。

    以下是霍斯博在 2019 极客公园创新大会上的演讲内容(经极客公园编辑整理):

    非常荣幸有机会可以来参加极客公园的创新大会,今天北京的天气很冷,大家这么有热情的聚集在一起,感觉很暖。

    我今天要和大家分享一下沃尔玛在中国的情况。我在沃尔玛工作,主要职责是负责电商和科技部门,我已经在沃尔玛工作 16 年了,涉及了采购、战略、财务、营运等方向,三年多以前来到中国。我从中国的零售市场中学到了很多,想跟大家分享一下我在中国观察并学到的一些见解和创新想法。

    沃尔玛是这个世界上最大的公司之一,去年营收达到五千亿美元,可以说是非常大的一个量,我们在世界各地有一万一千多家门店,山姆·沃尔顿先生是我们的创始人,他最早就是做零售起家的。

    现在我们已经发展到如此庞大的体量了,所以我们开始越来越关注数字化转型,我们所在的整个行业正面临着诸多挑战,我们要尝试在服务顾客上更主动,可以基于顾客的需求提供服务。我们已经来到中国 23 年了,即使从非零售的角度来讲,我们也把中国作为一个重要的商品采购地,很多的商品由此销售到其他国家。在进入中国 23 年后,我们已经建立起了超过 400 多家的零售门店,同时我们也在推广高端会员制的「山姆会员店」。

    我们最早进入中国是始于完全线下的零售,现在我们在全球市场正尝试朝着线上进行一次重要转型。目前我们还在努力建立完整的数字模式,对我来说,最重要的是一定要把自己视为一家初创公司,尽管我们是一家巨大体量的公司,但这是一次从 0 到 1 的尝试。当我们进入中国的时候,最早开始关注的还是实体的零售,而我们现在需要看到更多方面的机会。

    对我来说,领导能力是通过结果来体现的,我们现在连续三年实现了在电子商务领域三位数的增长,2018 年的增长达到约 150%,我们明年的目标更大,我们希望能够继续实现增长。如果我再回顾我们在中国电商领域正式发力的那一年,我们同京东的团队直接进行了合作,京东帮助我们在那一年的十一假期销售高峰期间,通过他们非常强大的物流能力,高效完成了我们的商品配送。

    我们也意识到,门店,尤其是零售业的门店,正在变得越来越重要。在零售的领域,越来越多的模式在被建立,我们看到世界各地正在涌现出来各种创新的形式,有很多纯线上的电商也开始思考线下的机会,特别是在去年的中国。对一直深耕实体市场的线下零售商来说,如果他们可以改变、调整自己固有的模式,他们会有一个非常光明的未来,我们就正处于这个过程中。

    我们建立起自己的电商模型,当时有三个同事跟我一起来推动这个项目,我们需要在沃尔玛这一家实体企业内部非常快速的完成变革,我们看待技术的方式、供应链、销售商品的方法,这些变革面临着巨大的挑战。

    于是,我们就意识到,在我们获取新顾客的时候,在我们更好地了解顾客的时候,这些门店其实恰恰是巨大的、宝贵的资产,我们可以利用这些门店做好我们线上产品的销售。而且,我们觉得这些门店也是供应链的一种延展。

    当然我知道沃尔玛还有很长的路要走,我们从来都不会停滞不前,当我们回到美国的沃尔玛总部的时候,你会看到我们会按照十年为一个周期,把最领先的零售商排列个榜单。我们在过去长期名列榜首,但是我们也看到,榜单当中有很多新的企业正在颠覆这个行业。这个过程中,一家实体公司会面临诸多的挑战,我们需要让公司内部员工的共识和 KPI 能真正的做到一致和同步,如果你在一家大公司工作的话,会知道要做到内部一致有时是非常困难的。以我个人举例,每个月我都需要把损益报告,以及沃尔玛一些具体的财报汇报到总部,但是这不是我最重要的 KPI,我最重要的 KPI 是增加既在线上又在线下消费的这部分消费者的比例,而且是不断提高这个比例。所以我的团队现在正在了解顾客们的反馈,也在公司内部构建一致的共识和目标,让公司中的员工都认可这一点并不是一件容易的事情。所以,我们需要去做大量的努力,尽量让其他的同事理解这些新的提议和项目,让他们能真正去执行。这是我们学到的第一课。

    我们学到的第二课,关于人才,我们如何找到正确的人才,这些人才在加入公司后能够做一些真正的、独到的贡献,我们需要去确保他们不会各自为战,现在我们也在使用一些 AI 辅助人力资源的软件,来帮助我们寻找最合适的人才。

    在我们这个行业,要找到符合我们价值观的这种人才,对 AI 来说是很有挑战性的。我的团队一直跟随着我,我认为他们加入到沃尔玛,其实就是进入了最厉害的职业联赛,他们来到的是这个行业中最好的企业,但有的时候有些人对数字化转型的意识仍然没有那么的强烈,而且团队内部的人需要愿意去在自己能力很强的情况下还跟别人合作,为企业带来真正的贡献。

    第三,如何能够拥抱变化。有很多人都知道山姆·沃尔顿先生是谁,甚至读过他写的著作,在我 16 年前刚刚进入沃尔玛的时候,很多像我这样的新员工都被要求去读创始人山姆·沃尔顿先生的书。书中很多的真知灼见在今天看来仍然正确,但也产生了很多新的变化。我也知道可能有的员工还没有真正去拥抱变化,大家希望能按照过去工作的方式来继续工作,可我们这么大的企业必须能够适应和拥抱变化,并且需要有这样的意愿,才能真正创造成功。

    第四,在座各位有很多都来自于科技行业,刚才的演讲嘉宾来自京东,他介绍了很多关于 AI、大数据以及如何用技术来构建中国新的智能城市。对我来说,科技需要以人为本才能更好地为我们服务,在过去我扮演过很多不同的角色,取得了一定的成功。我唯一成功的秘诀就是我认为,以人为本才能开展好工作。对于沃尔玛来说,作为一家零售公司,其实我们更希望能够成为一家零售+科技的公司,在我们的模式中,我们知道人才是真正带来一切变化的源头。

    从有限的资源、机会这个角度来看,我们没有把大量资金直接投入到研发新科技上面,而且这些新科技到底应用在我们的零售场景中,会有什么样的效果在某种程度上也是未知的。我们有一个 70%、20%、10% 这样的说法,70% 是 AI 的算法,而且这个算法会不断地提高,20% 是我们的数据基础设施,10% 是技术基础设施。

    因为,对我来说,其实最重要、最核心的就是人。因此从技术的角度来说,我们把技术部门去中心化了,现在不管我的技术团队在做什么项目,都必须要能落地,必须同我们的业务发展战略有直接联系,而不能单纯的研发技术。我们所有的产出、交付都必须是有意义的,而且必须和我们的商业战略保持一致。

    我们在中国学到最重要的一件事,就是沃尔玛需要学习,需要利用合作伙伴的力量来发展自己。在过去的沃尔玛,端对端有严格的要求和控制,任何无法控制的内容就没有办法建立联系,或者说不可能达到规模化。但是传统上说,我们在找到产品来源、制定商业产品计划、供应链计划时,都必须考虑和客户直接建立联系,这是我们领导团队在创造新商业模式时要思考的问题。

    就像在很多国家里,我们的合作伙伴对我们非常重要,特别是在零售业,他们可以给我们带来新的潜力和能力,让我们进一步发展业务。比如说我们和京东、腾讯的合作,这些商业伙伴都给我们带来非常大的帮助,让我们能够知道怎样在中国市场进一步发展和壮大。

    我现在来讲一下我们的合作伙伴,我们能有这么多的创新,做出这么多改变,这些都和我们与关键合作伙伴的协作密不可分,我们在中国的发展历史也比较久远了,近几年在技术和数字化领域接触了许多初创公司,我们要和更多中国的初创公司合作,以推进我们在中国地区的业务,因为我们不仅要服务中国市场,我们也希望能触及到中国市场更深的层面。我们的基本理念非常简单和清晰:如果你是创业者,或者说你希望能和沃尔玛建立进一步的合作,希望在传统零售业和其它行业之间建立更多联系,你们就可以联系我们。

    如果我们不关注新兴企业的话,就有可能丧失最新的机遇,特别是我们很难把一些新的产品推到市场。我们把验证新概念的模型设定了 60 天的期限,这样的一个容许试错机制让我们可以很快的知道合作结果。

    另一个让我们非常骄傲的是扫码技术的应用,现在很多零售商支持扫码支付,我们是中国第一个这样大规模应用的零售商超公司,在收款台让人们直接用手机扫码,就可以做到无现金化的自动结账,提高了用户体验也改善了收款效率。

    我们现在已经更新了很多店面的数字基础设施,许多竞争对手会用和我们非常相似的用户界面和交互设计,但是他们的业务模式和我们还是不一样的,我们在技术推进方面是非常快速的,近五个月时间里,我们在试点验证 15 个新科技概念提案。

    我个人对中国的市场是非常有热情的,我在这里待了 3 年半,我觉得在这里学到了非常非常多的东西,今天的时间不够给大家详细地展开讲了,但我每一个季度都会跟全球高管团队分享这个市场发生了什么样的新变化。对我来说,能够在这里和中国的初创团队合作,去关注到我们现在遇到的问题和痛点,和其他企业一起探寻前路,对我来说是一件很幸运的事情。

    所以,非常感谢各位!


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